lunes, septiembre 12, 2011

Management Paleolítico (entrevista a Nigel Nicholson)

No, no se dejen engañar por el título. No ha quedado registro alguno de enormes organizaciones empresariales de tan lejano pasado. Ni siquiera si avanzáramos bastante en el tiempo desde aquella remota época, atravesando la barrera "escrita" en símbolos cuneiformes que separa Prehistoria de Historia y buscáramos una Atlántida perdida no encontraríamos nada parecido a una sociedad anónima. La evolución humana, que duda cabe, ha sido también cultural. Del Neolítico a Wall Street se han producido una serie de cambios de enorme trascendencia en nuestra cultura, en sus tecnologías, usos y costumbres.

Pero el cerebro, órgano que rige nuestras conductas tras mapear el resto del cuerpo y sus necesidades y el entorno en el que tenemos que sobrevivir, se forma a partir de un complejo proceso de desarrollo que implica a una enorme cantidad de genes interrelacionados y mensajeros químicos inter e intracelulares, y los cambios en su funcionamiento y estructura no se dan con facilidad. Dependen de una evolución biológica cuyos pasos son más lentos e inseguros, a través de una sucesión de generaciones y selecciones asociadas.

La misma evolución del cerebro, que a fin de cuentas no es patrimonio de la especie humana, ha conducido a cerebros con una mayor flexibilidad y capacidad de adaptarse ante cambios en el entorno. Cuando dicho entorno se ha transformado notablemente, por ejemplo sumando a las demandas, oportunidades y peligros del entorno natural los que se derivan del social, en especies sociales, el cerebro ha desarrollado módulos especiales para procesar estímulos sociales y dar respuestas adaptativas a los mismos. No es lo mismo formar parte de un grupo, que trasciende al individuo, sin anularlo, que ir de un lado a otro en soledad encerrado en un nicho ecológico muy específico para tu especie.

Así, cuando hablamos de management paleolítico (utilizo el término inglés por su sonoridad e impacto psicológico, en lugar de decir gestión empresarial, y en cualquier caso sin saber con precisión hasta que punto son plenamente equivalentes ambos conceptos), de lo que hablo es de nuestro tiempo, de nuestras sociedades anónimas dónde propiedad y gestión están separadas, dónde se toman decisiones a escala mundial, dónde el sentimiento de pertenencia de sus diversos integrantes depende de múltiples factores y a veces se diluye o diversifica, dónde se gestionan muchos recursos de forma coordinada de tal forma que puedan lograrse las diversas metas que tiene la organización.

¿Por qué Paleolítico, entonces? ¿No hablamos de hoy? Si, las empresas y demás grandes y pequeñas organizaciones que se relacionan entre sí en este mundo, están compuestas de, además de sus recursos tecnológicos y materiales de seres humanos que los manipulan, y, también, que al hacerlo se manipulan mentalmente entre sí, entonces hablamos de empresas organizadas, gestionadas y dirigidas y cuyas relaciones internas y con el exterior son llevadas a cabo por hombres con cerebros forjados por selección natural en los entornos del paleolítico, y no en este nuevo superpuesto de las grandes corporaciones y las pequeñas y medianas empresas, que ha evolucionado  muchos miles de años después.

A algún amante de la ecología y lo tribal. que sueñe con alguna clase de retorno a la naturaleza y a los grupos igualitarios, quizás estás conclusiones les den alas para decir que, al final, todos somos primates sociales evolucionados y que el management no puede conducir más que a formas de nepotismo, amiguismo, codicia…etc. Las instituciones financieras y las empresas sin embargo han tenido una larga evolución cultural y contribuyen positivamente al desarrollo económico y social de los países. Quienes las dirigen están limitados, en cierto sentido, por su naturaleza, pero han adquirido –también gracias a esa naturaleza (que incluye su personalidad, inteligencia...)  y a las herramientas proporcionadas por su cultura- unas destrezas específicas que les hacen más apropiados (por término medio) que otros para dirigir, gestionar o manejar los negocios.

Y quizás a algún ejecutivo perfectamente pertrechado con su traje de guerra, ahora chaqueta y corbata, y un porte elegante y distinguido le parecerá que su gestión sigue unas pautas de una racionalidad impecable. Evidentemente no tiene en cuenta el peso del azar, pero tampoco su naturaleza. Quizás, incluso, se trate de un tipo no demasiado inteligente pero en la cresta de alguna ola por casualidad, pero en cualquier caso siempre será un hombre del paleolítico dotado de herramientas físicas, tecnológicas y cognitivas (si se ha formado a fondo) de las que no disponían los hombres que vivieron realmente en la época paleolítica.

Nigel Nicholson estudia las organizaciones modernas, pero tanto desde la ya conocida óptica de la psicología de las organizaciones como desde una óptica de remoto pasado, desde la psicología evolucionista. Estudia estilos de dirección, formas de liderazgo empresarial o político, modos de interactuar entre trabajadores de las distintas escalas, sean las interacciones entre los de un mismo nivel, sean las de miembros de distintos niveles. Y cree, por ejemplo que "las grandes empresas parecen funcionar mejor cuando se organizan en secciones pequeñas, del tamaño aproximado que tenían las bandas de cazadores-recolectores, con mínimas diferencias de estatus entre superiores y subordinados" (tomada la cita del libro Liderazgo: Hecho y Ficción. Capítulo sobre la Visión Evolucionista del Liderazgo de Elena Gaviria Stewart).

El Profesor Nicholson, de la London Business School, ha comprendido perfectamente que no se puede prescindir de la naturaleza humana a la hora de hacer políticas o crear y sacar adelante empresas. Pero, ¿ no es obvio? Pues parece ser que no, antes de que surgieran en el mundo académico trabajos como el suyo.

Agradecemos al Profesor Nicholson que haya tenido la amabilidad de responder nuestras preguntas. Marzo revisó el correcto inglés de su formulación, y yo me hago responsable de cualquier error en la traducción de las respuestas.

En inglés:

1. How does evolutionary psychology contribute to the study of labor relations and enterprise management?

Labour relations is about how to align the different interests of groups within an enterprise.  EP suggests that we very easily become tribal in these circumstances, and indeed this was what happened in the UK in the 1970s and elsewhere.  Modern enterprise management faces the challenge of redefining the tribe around the company and what it stands for.  EP points to leadership and culture-building as critical to enterprise success

2. How do you think the current revolution in communications systems is affecting the way we interact, both privately and professionally?

People are struggling with the huge advances in several ways.  One is in the volume of work – which can now be much greater.  People get caught in an arms race of information processing – the more you do, the more it comes.  The result is stress and people who lose their perspective about what is important and what is unimportant – they are driven by loss aversion – not wanting to look weaker or less competent than others.   The second main effect is that people are letting electronic communications take the place of face-to-face interactions.  This can turn out to damage or limit trust, reduce intimacy and lead to mis-communications.  There is no substitute for human contact, even with the most advance technologies.  From time to time we need to be in the same room as people to know who we are dealing with and to build the best and strongest partnerships

3. To what extent is entrepreneurial decision making influenced by emotional factors? To what extent is decision making not rational?

Human reason operates according to a logic that was formed for a quite different way of life than in systems of pure rationality – to avoid dangers, keep control over local forces, maintain social harmony, take care of immediate interests etc. . It is coloured by both emotions and intuitions at all stages of decision-making.  1.  In scanning the environment to spot opportunities, entrepreneurs do not always spot possibilities, but pay attention to what is familiar expected or prominent.  2.  When making choices or acting on opportunities, the weighting they give to different outcomes or courses of action may be based upon their needs than the situation’s needs; without any awareness that they are being irrational; 3. They may suffer illusions of control about their ability to deal with whatever outcomes may arise.  This may make them take stupid risks, because of their over-confidence.

4. Family is the economic heart of every society, but also a source of conflict. How do family and business, family and society, relate?

This is a big question.  The short answer is that family cultures can create winning profiles for firms because of their ability to generate flexible but highly bonded relationships, within the firm and with external suppliers and customers.  The problems arise from the overspill of family emotions into the business and their failure to control them.  The result may be bad business decisions, conflicts, poor treatment of professionals and inequities.  Family firms learn how to survive and prosper through good governance and personal disciplines

5. We have a tendency to cooperate, to collaborate within a group. But we also trend to free riding. How does a company make its employees identify themselves with it?

How does it motivate them to take the group's ends as their own?
This is an issue of management, organisation and culture.  Management need to create a climate of self-management, so that free-riders don’t need to be externally disciplined, but naturally controlled by the group.   “Food sharing” needs to be equitable and transparent; the structure of goals and incentives needs to be designed to induce cooperation not individualistic striving; the culture needs to be driven by communitarian values, where everyone understands what is their value-adding contribution to the commonwealth. 

6. In our evolutionary past the question was to eat or not to eat, to be inside the group or outside of it. How does our pleistocenic mind face today phenomena as economic crises and layoffs?

In the past you were in the community, without choice, and grew up knowing that the greatest punishment would be to be exiled.  Food sharing was always in consideration of how scarce or rich were resources.   The enormous wealth inequality of modern societies creates most of our social problems: drug addiction; breakdown of the family; petty crime; neglect of the elderly and all kinds of greed and self-interested business behaviour.

7. In the current global economic crisis, politicians promise ever more aids and assistance. Are they appealing to our tribal minds? Does politics merit an evolutionary study?

Absolutely.  We face global challenges on an unprecedented scale.  Many of them are what economists call “the tragedy of the commons” where farmers overgraze their cattle on the common land to satisfy their self-interest with the result that the commons are destroyed and all suffer.  This is what is happening with overfishing in our oceans and in the despoiling of resources by nation states.  To solve the problems of overpopulation, pollution and global conflict we have to change the boundaries of “us” – so that we can have a sense of global community.  Politicians need to understand the new science to see how many of the decisions we take for granted and our forms of governance are encouraging exactly the wrong sorts of behavior.  New ways of thinking are needed. 8. What are you working on now? I am writing a book about leadership that will put these issues into the practical context of how can we create and run organizations that are fit for today’s challenges.

8. What are you working on now?

I am writing a book about leadership that will put these issues into the practical context of how can we create and run organizations that are fit for today’s challenges.



En castellano: 

1.-¿Qué aporta la psicología evolucionista al estudio de las relaciones laborales y de la gestión empresarial?

Las relaciones laborales consisten en la forma en que se alinean los intereses de diferentes grupos dentro de una empresa. La Psicología Evolucionista (en adelante PE) sugiere que en esas circunstancias nos volvemos muy fácilmente tribales y, de hecho, eso fue lo que sucedió en el Reino Unido y en otros lugares en la década de los 1970 La gestión empresarial moderna se enfrenta al reto de redefinir la tribu y lo que representa en toda la empresa. La PE apunta al liderazgo y a la creación de una cultura empresarial como fundamentos del éxito empresarial.

2.-¿Cómo cree que afecta la revolución en los sistemas de comunicación a la forma que tenemos de relacionarnos, humana y profesionalmente?

La gente lucha de diversas maneras contra estos enormes avances. Uno de ellos es en el volumen de trabajo - que ahora puede ser mucho mayor. Las personas quedan atrapadas en una carrera armamentista de procesamiento de la información - cuanto más hagas, más te llega. El resultado es el estrés y que la gente pierde su perspectiva acerca de o que es importante y lo que no lo es. - se dejan llevar por la aversión a las pérdidas - por no querer parecer más débiles o menos competentes que otros

El segundo efecto principal es que la gente está dejando las comunicaciones electrónicas ocupen el lugar de las interacciones cara a cara. Esto puede llegar a menoscabar o limitar la confianza, reducir la intimidad y generar malas comunicaciones. No hay sustituto para el contacto humano, ni siquiera con las más avanzadas tecnologías.

De vez en cuando necesitamos estar en la misma habitación que la gente para que sepamos de qué es de lo que estamos tratando y para saber cómo constituir las más fuertes y mejores alianzas.

3.-¿En que medida está la toma de decisiones en la empresa condicionada por factores emocionales? ¿En qué medida no es racional?

La razón humana funciona de acuerdo con una lógica que se formó para un modo muy diferente de vida  que unos sistemas de racionalidad pura-para evitar peligros, mantener el control sobre las fuerzas locales, mantener la armonía social, cuidarse de los intereses inmediatos, etc. Está coloreada tanto por emociones como por intuiciones en todas las etapas de la toma de decisiones.

1.-Explorando el medio para encontrar oportunidades, los empresarios no siempre reconocen las posibilidades, pero prestan atención a  aquello que les resulta familiar, esperado o prominente.

2. Cuando hacen elecciones o actúan sobre las oportunidades, la ponderación que le dan a los diferentes resultados o cursos de acción puede estar basada más en sus necesidades que en lo que lo que se necesita en dicha situación; sin ninguna conciencia de estar siendo irracionales.

3. Pueden sufrir ilusiones de control sobre su capacidad para hacer frente a lo resultados que puedan surgir. Esto puede hacer que asuman riesgos estúpidos por exceso de confianza.

4.-La familia es el núcleo económico de toda sociedad, pero también supone una fuente de conflictos para la misma. ¿Cómo se relacionan familia y negocios, familia y sociedad?

Esta es una pregunta extensa. La respuesta corta es que las culturas familiares pueden crear perfiles de ganador para las empresas por su capacidad de generar relaciones flexibles pero de gran vinculación, dentro de la empresa y con proveedores y clientes externos. Los problemas surgen con el exceso emociones familiares en la empresa y la incapacidad para controlarlos. El resultado puede ser malas decisiones de negocios, conflictos, mal trato a los profesionales y desigualdades. Las empresas familiares aprenden a sobrevivir y prosperar a través de la buena gobernanza y las disciplinas personales.

5. Tenemos tendencia a cooperar, a colaborar dentro de un grupo. Pero también tendemos a ir de polizones. ¿Cómo consigue una empresa que sus empleados se identifiquen con ella? ¿Cómo les motiva para que asuman los objetivos del grupo como  propios?

¿Cómo motivarles para adoptar las metas del grupo como propias?
Este es un tema de gestión, organización y cultura.En la gestión se necesita crear un clima de auto-gestión, de modo que los free-riders no tienen por qué ser disciplinados exteriormente, pero naturalmente, están controlados por el grupo. "Compartir la comida" requiere que se sea equitativo y transparente; la estructura de metas e incentivos debe ser diseñada para inducir la cooperación y no el esfuerzo individualista, la cultura debe ser impulsada por valores comunitarios, donde todo el mundo entienda cuál es su valor añadido al bien común.

6. En nuestro pasado evolutivo la cuestión era comer o no comer, estar dentro del grupo o fuera de él. ¿Cómo afronta nuestra mente del pleistoceno fenómenos actuales como las crisis económicas y los despidos laborales?

En el pasado estabas  en la comunidad, sin posible elección, y crecías sabiendo que el mayor castigo sería el exilio. El reparto del alimento era siempre tomado en consideración según lo escasos o abundantes que fueran los recursos. La enorme desigualdad de la riqueza de las sociedades modernas es lo que crea la mayor parte de nuestros problemas sociales: drogadicción, desintegración familiar, la pequeña delincuencia, el abandono de los ancianos y toda clase de codicia e interés propio en el comportamiento de las empresas.

7.-En la actual crisis económica mundial los políticos prometen ayudas y más ayudas. ¿Apelan a nuestra mente tribal? ¿Merece también la política un estudio evolucionista?

Por supuesto. Nos enfrentamos a desafíos globales en una escala sin precedentes. Muchos de ellos son lo que los economistas llaman "la tragedia de los comunes", donde granjeros sobrepastorean su ganado en terrenos comunes para satisfacer sus propios intereses, con el resultado de que los bienes comunes se destruyen y todos lo sufren. Esto es lo que está sucediendo con la sobrepesca en los océanos y en el despilfarro de recursos por parte de los estados-nación. Para resolver los problemas de superpoblación, contaminación y los conflictos globales que padecemos tenemos  que cambiar los límites del "nosotros" para que podamos tener un sentido de comunidad global.Los políticos tienen que entender la ciencia actual para ver cómo muchas de las decisiones que damos por sentadas y nuestras formas de gobierno están alentando exactamente el tipo equivocado de comportamiento. Son necesarias formas nuevas de pensar.

8.-What are you now working on?

Estoy escribiendo un libro sobre liderazgo que pone estos asuntos en el contexto práctico de cómo podemos crear y sacar adelante organizaciones que encajen con los retos actuales.